Качества руководителя

Личность руководителя

Личность руководителя, его опыт, деловые и характерологические особенности играют ведущую роль в управлении организациями. Но требования и качества личности руководителя нельзя рассматривать отдельно от рода его деятельности. Так, например, некоторые качества, встречающиеся при анализе деятельности руководителей производства, отсутствуют в характеристиках руководителей научных коллективов, и наоборот. Кроме того, взаимные соответствия личности руководителя и его деятельности характеризуются определенной динамикой. Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя и его деятельности должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих. Однако сказанное не исключает возможности и необходимости определить в самом общем виде те требования, которым должен соответствовать руководитель любого управленческого ранга в различных социальных организациях.

Основные свойства руководителя:

1. Социальная направленность деятельности

Руководитель как официальное лицо должен хорошо знать законодательные, нормативные акты, которые регламентируют деятельность социальных организаций. Он должен хорошо понимать основные тенденции в развитии современной политики, экономики, права и других сфер жизни государства.

2. Высокая компетентность в определенной профессиональной деятельности в соответствии с профилем руководимого коллектива (политика, наука, производство, правоохранительная система и др.), так как руководитель не вообще управляет людьми, а управляет их деятельностью по решению профессиональных задач. Однако в силу своей работы, связанной с организацией людей, руководитель должен владеть системой знаний и в ряде смежных областей: современной экономики, права, философии, педагогии, психологии и др. Такие руководители умеют общаться с людьми, соединяя слово и дело. Они часто ставят цели деятельности, умеют их обосновать, заставить людей верить в необходимость их достижения.

3. Организаторские способности

Одно из основных качеств руководителя — умение организовать совместную работу людей. Однако совмещать решения организационно-технических задач с людьми не так просто. Многим руководителям бывает легче сделать что-либо самому, чем добиться исполнения этого от других. Это самый легкий, но самый бесперспективный путь, поскольку самому всего не сделать, и со временем руководитель обнаруживает, что его подчиненные отвыкли от самостоятельности, не могут или уже не хотят самостоятельно принимать решения. А между тем в настоящее время одна из центральных задач, которую приходится решать руководителям в своих коллективах, -это создать условия для проявления активности, инициативы, творчества людей, развития их активной мотивации.

В ряде исследований показано, что организаторские способности включают в себя следующие психологические свойства личности:

• способность отражать с достаточной полнотой психологию управляемой группы в ходе решения совместных задач;
• практическая направленность ума — овладение знаниями и умениями в области практической психологии, готовность применять их в процессе решения организаторских задач;
• психологический такт — наличие чувства меры во взаимоотношениях с людьми;
• наличие энергичности — способность заряжать своей энергией организуемых людей;
• требовательность — способность предъявлять к людям адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации;
• критичность — способность обнаружить и выразить значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей;
• склонность к организаторской деятельности — потребность в ней.

4. Высокие моральные качества: справедливость и объективность в оценке сотрудников, гуманность, чуткость, тактичность, честность. Не только в плане своей деловой компетенции, но и в своих моральных качествах руководитель должен быть образцом для подчиненных. Ошибочно было бы ограничивать общение с подчиненными только служебными вопросами. Надо интересоваться их личными проблемами, семьей, бытовыми условиями, здоровьем, мнением сотрудников по различным вопросам, внимательно выслушивать их, даже если их мнение кажется ошибочным.

Характер руководителя проявляется в стиле руководства, ибо он служит также эталоном поведения для подчиненных. Поэтому так важно учитывать свойства характера при назначении человека на руководящую должность. Работник производственных коллективов считают, что трудно и неприятно работать с руководителем, если он не уравновешен, груб, несправедлив. Это значительно снижает производительность труда.

5. Эмоционально-волевые черты характера: целеустремленность, принципиальность, настойчивость, решительность, дисциплинированность, увлеченность, способность показать эти качества своим подчиненным и вести их за собой. Волевые качества человека издавна считались основными его умениями управлять. Сократ, например, считал, что главное достоинство руководителя — уметь повелевать людьми, а главными врагами руководителя являются чревоугодие, лень, страсть к вину, слабость к женщинам. К волевым качествам можно отнести самокритичность, необходимую для осознания своих слабостей, и самоконтроль, необходимый для их подавления. Важную роль в структуре этих качеств занимает чувство ответственности, которое руководитель должен постоянно испытывать, за моральное и физическое состояние своих подчиненных, за результаты деятельности руководимого им коллектива.

6. Интеллектуальные способности: наблюдательность, аналитичность мышления, способность к прогнозированию ситуаций и результатов деятельности, оперативность и логичность памяти, устойчивость и распределенность внимания. Руководитель должен постоянно пополнять и обновлять свои знания и уметь творчески, оперативно использовать их в часто изменяющихся, иногда экстремальных ситуациях, характерных для его не стандартной деятельности. Так, А.В. Суворов считал, что знания в памяти полководца должны быть систематизированы, как бы разложены по ящикам так, чтобы их можно было быстро отыскать и использовать в определенной ситуации. Наполеон высоко ценил ум, но считал, что люди имеющие много ума и мало характера меньше всего пригодны для военной профессии, ибо для этого нужно иметь больше решительности и меньше размышлять.

Существует мнение, что люди, обладающие высоким творческим интеллектом предпочитают работать в уединении. Люди средних способностей более склонны к работе в коллективе, к руководству людьми. В сложных современных условиях у человека, претендующего на руководство, должно быть высоко и гармонично развиты характерологические и интеллектуальные свойства.

7. Умение поддерживать свой авторитет.

Авторитет основан на:

• занимаемом руководителем официальном статусе (должность и власть);
• признании его превосходства и права принимать ответственные решения в условиях совместной деятельности.

Настоящим авторитетом пользуется руководитель — лидер, так как в его поведении присутствуют оба свойства.

8. Имидж руководителя — важная составляющая его авторитета. Понятие имиджа отражает современные требования к внешнему облику руководителя, который не только общается с подчиненными, но и осуществляет функцию представительства руководимой им группы перед лицом других социальных организаций. Поэтому внешность руководителя, культура речи, манеры — все это элементы его имиджа. В современных условиях существуют имиджмейкеры, которые создают облик руководителя, формируя этот облик в соответствии с ожиданиями публики.

9. Крепкое здоровье. Деятельность современного руководителя характеризуется чрезвычайно высоким нервным и физическим напряжением. Причинами профессиональных заболеваний руководителей становятся повышенная нервная возбудимость, нарушение сна, сердечно-сосудистые расстройства. Поэтому считается, что, каким бы сильным ни был человек, его здоровья на управляющей должности хватит не более чем на 8 лет. Но многие руководители относятся к своему здоровью пренебрежительно, стремясь показать коллективу пример служебного рвения, не учитывая, что их здоровье является фактором, который в значительной мере определяет эффективность деятельности руководимых ими коллективов. Кроме того, что руководитель должен вести здоровый образ жизни, он должен проходить систематические медицинские обследования. Ведь здоровье высококомпетентного, опытного руководителя — это не только его личное достояние, но и общественная ценность для коллектива, организации и государства.

11. ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ И ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

11.1. Содержание работы руководителя

Всю работу по управлению можно разделить на две части:
— управление деятельностью фирмы,
— управление людьми (персоналом) (рис. 42).

Рис. 42. Основные виды управления

Руководитель должен иметь:
— широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования,
— чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы,
— творческий подход и умение мотивировать себя и персонал,
— желание и способность сотрудничать,
— понимание результатов, умение планировать и выполнять планы,
— способность идти на риск,
— способность принимать решения,
— готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

11.2. Стиль управления

Это типичная манера и способ поведения менеджера.

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:
— авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют),
— сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
— автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 43).

Рис. 43. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
— диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций),
— автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),
— бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
— патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют),
— благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
— коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),
— консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно),
— совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

— управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание).

— управление с помощью задания цели (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

— управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

— управление через правила решения.

— управление через мотивацию.

— управление через координацию.

— управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей отражены на рис. 44.

Рис. 44. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
Стиль 9.1 (управление по задачам) — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) — достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный стиль.

11.3. Эффективность стиля управления

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
— по разработке продукции,
— организации,
— управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
— личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),
— зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),
— организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),
— условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл 11.1.

Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления

Главные требования к руководителям

Эффективность управления, а отсюда и эффективность работы организации, во многом определяется компетенцией руководителей и их личными качествами.
Чтобы выполнять сложные функции и функции по управлению организацией, руководители должны иметь специальные знания и обладать способностью использования их в повседневной работе. Им необходимо обладать соответствующими профессиональными знаниями и умениями, способностью работать с людьми и управлять самими собой, иметь специфические личностные качества, вызывающие доверие со стороны коллег и подчиненных.
Можно выделить ряд требований к личности и профессиональной компетенции руководителей в энергетическом производстве:
• профессиональные знания в данной отрасли;
• понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;
• знание экономики энергетического производства;
• знание социально-психологических методов управления персоналом;
• организаторские способности;
• постоянное саморазвитие;
• высокое чувство долга и преданности делу;
• порядочность и честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
• уважительное и заботливое отношение к людям в организации, особенно к своим подчиненным;
• способность критически оценивать свою деятельность, умение делать правильные выводы;
• способность быть учителем и воспитателем;
• умение налаживать внешние связи организации;
• умение взвешенно использовать властные полномочия;
• быть лидером в коллективе.
Умение пользоваться властью имеет очень большое значение. Власть означает способность того или иного лица влиять на окружающих людей и их поведение с целью подчинения их своей воле. Власть может быть формальной и реальной.
Формальная власть — это власть должности: обусловлена официальным местом обладающего ею лица в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которые находятся в распоряжении данного должностного лица.
Реальная власть — это власть как должности, так и влияния и авторитета должностного лица: обусловлена местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений и может измеряться числом людей, которые готовы добровольно подчиняться данному лицу, а также степенью зависимости от него окружающих.
Каждый руководитель имеет (выбирает) определенный стиль руководства — это совокупность своеобразных приемов управления, манеру повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным. В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных. Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других. Различают, как правило, четыре стиля руководства:
• автократический (директивный, волевой, авторитарный) — чрезмерная централизация власти, приверженность только к единоначалию;
• демократический (коллективистский, партнерский) — уважение к подчиненным, минимальное участие руководителя в принятии решений, стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот и послаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других;
• либерально-анархический (попустительский, нейтральный) — с одной стороны, сверхдемократичность, с другой — минимум контроля, вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты работы низкие, психологический климат в коллективе неблагоприятный, конфликтный;
• ситуативный — гибко учитывается уровень развития подчиненных и коллектива в целом, эффективность руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Никакой стиль руководства не выступает в чистом виде.
Различные стили могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств. Реальный стиль конкретного руководителя — это всегда некая комбинация из множества стилей, но, конечно, с преобладанием одного из них. Следует сказать, что выбор оптимального стиля в диапазоне «авторитарность — демократизм» — задача непростая. В каждом конкретном случае хорошим окажется руководитель, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи
может измениться ситуация, что потребует иного способа воздействия на подчиненных, т.е. изменения стиля руководства.
Руководитель должен быть лидером. Лидерство — это способность активизировать людей в организации, умение показать пример для подражания и оказывать влияние на людей для достижения целей организации. Таким образом, лидерство является искусством. Эффективным оказывается тот руководитель, который способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, передавая им свое видение будущего и помогая адаптироваться к новому, пройти сложный этап изменений в организации. Лидеры способны добиться большего в организации за счет подбора команды людей, которые понимают и разделяют их взгляды, обладают и умеют пользоваться своими эмоциями и интуицией.
Лидером может быть любой человек в организации, а не только те, кто ею управляют. Лидерство может проявляться и на самых нижних уровнях иерархии; лидерами могут быть и мастер, и бригадир, и рабочий, которые своим отношением к работе и к людям служат образцом для подражания.

1. Какое понятие: «управление» или «менеджмент» является более общим и почему?
2. Что такое управление?
3. Что такое субъект управления и кто является субъектом управления?
4. Что такое объект управления и что является объектом управления?
5. Дайте определение и раскройте понятие менеджмент.
6. Структура науки об управлении.
7. Основные категории управления.
8. Что такое вертикальное и горизонтальное разделение управленческого труда?
9. Управленческие отношения, их виды. Формальные и неформальные управленческие отношения.
10. Раскройте понятия: «руководитель», «специалист», «вспомогательный работник».
11. Какими качествами должен обладать руководитель?
12. Какова должна быть компетенция руководителя?
13. Стили руководства.
14. Что такое власть?
15. Кто является лидером в коллективе?

Требования, предъявляемые к руководителю

Понятие «требования» выражает тс или иные просьбы, желания, (пожелания), установления, нормы, потребности, запросы, которым должны соответствовать «руководитель вообще» и или конкретный руководитель.

Наиболее распространенными видами требований являются следующие.

• 1. Требования на «входе в социальную организацию» – при приеме на работу на ту или иную должность руководителя (наличие образования, опыта работы в аналогичной должности, специфических знаний и умений и др.).
• 2. Требования к личности руководителя, сто физическим, психологическим и моральным характеристикам с точки зрения профессиональной пригодности и выполнения профессиональной деятельности.
• 3. Требования к деятельности руководителей по обеспечению эффективной (результативной) работы организации (предприятия, учреждения), подразделения.
• 4. Требования, обусловленные содержанием и спецификой профессиональной деятельности в конкретных условиях – в период формирования организации, ее реорганизации, смене руководства и др.
• 5. Требования к действиям и поведению руководителей в экстремальных (чрезвычайных, кризисных) ситуациях.

Различают такие параметры требований, как субъект (кто, когда и как их определяет), предмет (к чему конкретно они предъявляются), формы и методы (в каких формах и как они предъявляются).

В нашем контексте речь идет о втором, третьем и четвертом видах требований, т.е. к личности и деятельности руководителей.

К настоящему времени сложилось три теоретических и практических подхода к требованиям, предъявляемым к руководителям: 1) с позиции личных качеств (свойств); 2) поведенческая модель; 3) ситуационный метод.

В рамках первого подхода имеются следующие теории: теория качеств выдающихся руководителей; теория качеств, обеспечивших успех в том или ином виде деятельности – политике, предпринимательстве, управлении; теория базовых качеств руководителя; теория изменяющихся качеств.

В социальном управлении как науке накоплен объемный научно-исследовательский материал по базовым качествам руководителей. Считается, что их эффективность (результативность) определяется индивидуальными свойствами личности и практическими профессиональными знаниями, навыками и умениями. Высокий, очень высокий и супервысокий уровень результатов в деятельности возглавляемой системы (предприятие, организация, учреждение) или подсистемы (подразделения) считаются важнейшими показателями, отличающими профессионального, высокопрофессионального и суперпрофессионального руководителя от антиподов – непрофессионального, низкопрофессионального или недостаточно профессионального. Какие же свойства личности, их сочетания свойственны профессиональным руководителям?

Несмотря на множество градаций и описаний качеств, как положительных, так и отрицательных (нежелательных), однозначного ответа на этот вопрос нет. Однако их анализ и обобщение позволяет определить так называемую «плавающую модель» (подвижную по своим параметрам в зависимости от специфики исследования) личности эффективного руководителя.

Первая часть модели – психофизическая предрасположенность к данному виду профессиональной деятельности, т.е. доминирование в личности экстравертированности или склонности к общению с людьми. Поэтому одно из главных требований – умение работать с людьми, включающее целый ряд более конкретных навыков и умений (слушать и слышать, мотивировать и стимулировать, говорить и убеждать и др.).

Вторая часть модели связана с наделением руководителей правами или властью. Поэтому одно из важнейших требуемых качеств – умелое использование власти через механизм принятия и реализации управленческих решений.

И наконец, третья часть модели – умение организовать работу людей, т.е. придать ей упорядоченный характер, направленный через отношения «руководитель – группа (коллектив)» на реализацию необходимых целей, задач.

Таким образом, данная модель включает человековедческую, властно-распорядительную и организационно- деятельностную составляющие.

В поведенческом подходе требования к руководителям нашли отражение в таких теоретических положениях, как стили и методы управления (руководства); внешний вид и манеры поведения; использование систем и средств стимулирования.

Представители ситуационного метода рассматривают качества и стили поведения руководителей (лидеров) применительно к конкретным ситуациям, которые, в зависимости от своей специфики, «требуют» исполнения соответствующих ролей, проявления качеств и стилей.

Для понимания требований к руководителям важно иметь представление об основных составляющих процесса управления и соответствующих средствах (формах и методах) их профессиональной работы. В систематизированном и соотносительном виде они представлены в табл. 13.

Основные составляющие процесса управления (менеджмента) и средства личной работы руководителя

Главные требования к руководителям

Логическая структура раздела

11.1. Содержание работы руководителя

Всю работу по управлению можно разделить на две части:
— управление деятельностью фирмы,
— управление людьми (персоналом) (рис. 43).

Руководитель должен иметь:
— широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;
— чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;
— творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;
— желание и способность сотрудничать;
— понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;
— способность идти на риск;
— способность принимать решения;
— готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

Рис. 43. Основные виды управления

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

11.2. Стиль управления

Стиль управления — типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:
— авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);
— сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
— автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 44).

Рис. 44. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
— диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);
— автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);
— бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);
— патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);
— благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
— коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);
— консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);
— совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
— управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);
— управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.
— Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
— Управление через правила решения;
— управление через мотивацию;
— управление через координацию;
— управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях — особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

Требования к руководителям банка

Требования к руководителям банка – нормативные критерии, которые предъявляются к руководящему составу кредитной организации.

Так как ее устойчивость зависит не только от финансовых показателей, но и от сотрудников, ею управляющих, государство предъявляет к лицам, занимающим ключевые должности, определенные требования, которые закреплены в Федеральном законе от 2 декабря 1990 года № 395-1 «О банках и банковской деятельности», а также инструкцией ЦБ РФ от 2 апреля 2010 № 135-И.

Требования распространяются на следующие должности: единоличный руководитель, главный бухгалтер и их заместители, а также руководители, главные бухгалтеры филиалов.

В банке не могут занимать позиции в высшем руководстве следующие лица:

• не имеющие высшего экономического или юридического образования и двухлетнего опыта руководства отделом, иным подразделением кредитной организации, деятельность которых связана с осуществлением банковских операций;
• судимые за преступления в сфере экономики;
• совершившие в течение одного года административное правонарушение в области торговли и финансов;
• сотрудники, с которыми в течение двух лет расторгался договор (контракт) по инициативе администрации с формулировкой, согласно Трудовому кодексу РФ, «за совершение виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя»;
• бывшие руководители кредитных организаций, требование о замене которых в течение трех лет предъявлялись Банком России.

Кроме того, кандидат на руководящую должность банка должен соответствовать требованиям к деловой репутации, установленным федеральными законами и нормативными актами ЦБ.

Центробанк осуществляет контроль за руководящим составом банков двумя путями. Во-первых, анкета каждого кандидата на эти должности предоставляется при получении лицензии на осуществление банковских операций. Во-вторых, каждое новое назначение на эти позиции в уже действующей кредитной организации должно согласовываться с Банком России.

7 главных качеств хорошего руководителя

Какие навыки руководителя представляют для компаний наибольший интерес? Что изменилось в этом наборе за прошлое десятилетие и что изменится в следующее? Чтобы выяснить это, я опросил в 2010 году сотрудников пяти самых известных в мире рекрутинговых компаний, занимающихся подбором топ-менеджеров. Опытные консультанты по кадрам проводят собеседования с сотнями, если не с тысячами соискателей, оценивают их навыки лидеров, на протяжении ряда лет отслеживают карьеру своих клиентов, зачастую сами же и помогают им перейти на другое и на третье место. Они также наблюдают, как эти руководители ведут переговоры, какие пункты контракта для них наиболее важны, по какой причине они решают сменить компанию (о приоритетах, на которые ориентируются топ-менеджеры, читайте в апрельском номере HBR в статье «Руководитель: человек и функция»).

В итоге удалось выявить семь навыков или черт характера, которые наиболее всего ценятся компаниями:

1. Лидерские задатки. Это качество считается совершенно необходимым для всех руководителей высшего звена, а не только для гендиректора. Один специалист по кадрам так описывал поиски главы информационного отдела: «Раньше на первом месте стояли бы специальные знания, а теперь больше внимания обращают на лидерские навыки, чем на технические». Какого рода лидерство требуется – в этом вопросе эксперты расходились, кто называл «вдохновляющее лидерство», кто «неавторитарное лидерство, соответствующее современным талантам руководителей», «ответственное» лидерство, «лидерство как сочетание искренности, уважения к другим и умения выстраивать доверие в коллективе», был также вариант «стратегического лидерства». Упоминалось этическое лидерство. Некоторые эксперты отмечали, что тип лидерства определяется потребностями конкретной компании. «Если фирма быстро растет, осваивает новые горизонты или стратегии, ей требуется лидер-визионер», — ответил один из респондентов. Другой уточнил: «Ответственное лидерство – это способность поднять организацию в целом или какую-то ее функцию на новую высоту». Прозвучали и предсказания: например, что в 2020 году компании будут искать «того же [те же качества, что и в 2010] и еще более ценить «”неразмываемые” качества лидера и опыт спасения бизнеса в трудные времена»».
2. Стратегическое мышление и руководство. Часто упоминалось «стратегическое предвидение», способность мыслить стратегически и глобально. Один консультант выделил способность «задать стратегическое направление», другой отождествил стратегическое мышление с «интегрированным лидерством». Подчеркивали также, что стратегическое мышление предполагает и способность осуществить видение или мечту (один респондент назвал это качество «исполнительской смекалкой», другой – «высоким стандартом работы»). Один специалист по кадрам напомнил, что стратегическое мышление – сравнительно новое требование для руководителей высшего звена, и второй подтвердил, что интерес к этому качеству вспыхнул относительно недавно: в последнее десятилетие, в 2000–2010 гг.
3. Технические и технологические навыки. На третьем месте среди наиболее востребованных качеств руководителя высшего звена упоминаются технические навыки, в особенности полная осведомленность в той конкретной области, которая находится в их компетентности – например, в сфере права, финансов или ИТ. В особенности респонденты выделяли техническую и технологическую грамотность. «Топ-менеджер должен понимать, какую роль в его организации играют технологии и как их применять», — сказал один из специалистов. Другие настаивали на финансовых знаниях и умениях, «специфических для отрасли». Вопреки расхожему мнению, значимость многих технических навыков не идет на убыль, а, наоборот, возрастает.
4. Умение выстраивать отношения и создавать команду. Многие консультанты высматривают в соискателях качества, способствующие организации идеальной команды: умение не просто собрать, но и возглавить людей, чтобы коллектив слаженно работал. «Лидер мирового уровня должен собрать команду, исключительно сильную по лидерским качествам, и повести ее дальше. В одиночку никто не выигрывает», — предупредил один из отвечавших, а другой добавил, что современный руководитель должен «ориентироваться не на свои интересы, а на развитие коллектива». «Начальники не отсиживаются больше в кабинетах», — сказал один консультант, они должны стать «командно-ориентированными, постоянно работать в многозадачном режиме, руководить без чинов и регалий, выдерживать напряжение, заботиться о том, чтобы подчиненные не выгорели, и все это с широкой улыбкой на лице, в общем и открытом для всех офисе». Еще один респондент охарактеризовал современную фирму в целом как слаженную команду, а главной обязанностью руководителя назвал «вести и развивать ее коллектив, начиная со старшего звена, и заканчивая “рядовыми”».
5. Умение подать себя и общаться. Все специалисты сошлись на том, что идеальный руководитель должен обладать даром убеждения и умением преподносить себя и свои идеи: «интеллектуальной способностью общаться с самым широким кругом заинтересованных лиц», как выразился один из моих собеседников. Задача не из простых, ведь сейчас заинтересованных людей гораздо больше, чем прежде. Чтобы убеждать самые разные аудитории, и осведомленные, и не владеющие информацией, внутри компании и вне ее, дружественно или скептически настроенные, требуется немалая гибкость ума и стиля. Некоторые специалисты считают, что лучший соискатель должен быть готов работать в совете директоров, другие подчеркивали способность «влиять на развитие бизнеса и работу клиентского отдела» или повышать «ценность организации» как таковой. Также руководители высшего звена должны поддерживать и хорошие отношения за пределами компании. «Умение подать себя превратилось в ключ к успеху, — рассуждает один из респондентов, — и в будущем его важность будет только возрастать, так как жизнью большого бизнеса интересуются и СМИ, и государственные органы, и сотрудники, и держатели акций, и законодатели». Прозвучало также предостережение: руководителям предстоит «выступать перед неподатливой аудиторией». И, наконец, менеджеры высшего звена должны быть восприимчивы к новой информации и уметь ее анализировать.
6. Управление изменениями. Повышается спрос на способность управлять изменениями – качество, которое до недавнего времени не пользовалось признанием и не ценилось как таковое. Специалисты по кадрам отметили, что все чаще им поручают найти кандидата, который стал бы «двигателем перемен», мог осуществить «преобразования или реформы», сплотил бы команду для «решающих изменений». Один вдумчивый консультант сказал, что под «управлением изменениями» применительно к этой должности обычно понимается не столько готовность к радикальным, преобразующим всю компанию реформам, сколько способность постоянно жить в текучем и переходном состоянии. «Руководитель обязан быть «агентом перемен», — пояснил он. — Он должен быть настроен на постоянные усовершенствования, постоянное выстраивание связей, налаживание процессов и систем, совершенствование коммерческих отношений, увеличение доли рынка, развитие лидерства». Другой консультант высказал мнение, что компания, которой нужен творец перемен, зачастую предпочитает человека со стороны, поскольку он «привнесет новые навыки и новое мировоззрение, чем поспособствует значительным позитивным сдвигам и росту».
7. Честность. Разумеется, честность нельзя назвать специальным навыком, но репутация человека, который всегда соблюдает этические нормы, ценится, по словам опрошенных нами экспертов, очень и очень высоко. Один из них даже сказал, что требуется «этика вне сомнений». Другой припомнил, что раньше на этом акцента не делалось, но сейчас вопрос репутации вышел на первый план»: «Личная честность, соблюдение этических норм… стали намного важнее, ведь информация стала распространятся намного быстрее». Еще один комментарий: «Организации проверяют “приемлемость” кандидатов на руководящие посты с точки зрения инвесторов, законодателей и государственных органов».

Мы также спросили специалистов по подбору персонала, что с их точки зрения изменилось в этом ассортименте навыков руководителя и какие они предвидят перемены. В ответах на первый план вышел глобальный подход и опыт международной работы. Еще одно интересное наблюдение: культ звезд отошел в прошлое. Сейчас важнее быть командным игроком, сыграться с другими – и со временем этому будет уделяться все большее значение. Командные навыки и управление переменами разделили второе место среди качеств руководителя, ценимых ныне, однако остававшихся в пренебрежении десять лет назад. Один консультант проиллюстрировал свою мысль примером из жизни: «Недавно мне поручили подобрать руководителя в филиал международной компании. Предыдущего уволили, потому что сочли его чересчур авторитарным, он не предоставлял своей команде возможностей для роста. Менеджеры обратились с жалобой к руководству, и было принято решение о замене».

Многие консультанты говорят, что технические навыки, за которыми прежде охотились в первую очередь, все еще важны, однако превратились лишь в стартовое требование, ставшее стандартным: поскольку пополнился арсенал необходимых руководителю навыков, соответственно расширились и рамки обязательных требований и пожеланий. Но едва ли у менеджера, пренебрегающего техническими знаниями, имеются шансы проскочить: в условиях быстро меняющейся мировой экономики устаревшие сведения подталкивают к неверным стратегическим решениям и напрасной трате ресурсов.

Какие навыки вы считаете важными для руководителей сейчас и какие навыки понадобятся им в 2020 году? Как вы готовитесь к тому, чтобы через десять лет оказаться наилучшим кандидатом на руководящую должность?

В поисках ответа на эти вопросы мы опросили несколько десятков сотрудников из пяти крупнейших в мире рекрутинговых агентств. 57% в группе составляли мужчины и 43% женщины. Они занимались разными отраслями рынка, в том числе: промышленностью (28%), финансами (19%), потребительскими товарами (13%), технологиями (11%), корпоративным управлением (6%), организационной практикой (6%), образованием и социальными программами (4%), биологией и медициной (4%). Эти консультанты работали в 19 странах всех регионов мира, в том числе в Северной Америке (34%), Европе (28%), Азии (26% включая Индию), в Австралии и Новой Зеландии (6%), в Африке (4%) и в Южной Америке (2%).