Коллективная экспертиза в организации

Коллективная экспертиза;

Методы попарного сравнения и расстановки приорететов

Простым и достаточно эффективным экспертным методом с применением математического аппарата является метод попарного сравнения. Он может использоваться при оценке важности свойств, значимости функций и критериев, приоритетности целей и вариантов их достижения и т.д.

Суть метода заключается в том, что на первом этапе эксперт оп­ределяет предпочтительность одного из двух сравниваемых парамет­ров из всей совокупности возможных пар. Такое сужение рамок экс­пертизы позволяет получить более точную оценку.

Математическая обработка осуществляется путем составления матрицы попарного сравнения. В ней изучаемые параметры записы­ваются в столбец и строку. В секторах на пересечении строки и столб­ца фиксируются номера тех параметров, которые получили предпоч­тение при попарном сравнении. Последние две графы вводятся для обработки результатов попарного сравнения и получения конечного результата экспертизы. В предпоследней графе фиксируется количе­ство предпочтений, полученных каждым параметром по отношению ко всем остальным. Последняя графа служит для распределения пара­метров по их значимости.

Процедура экспертной оценки при использовании этого метода включает следующие этапы:

Первый этап — составление экспертом систем попарного сравне­ния вариантов по каждому критерию.

Второй этап — построение квадратных матриц смежности, по ка­ждому критерию.

Третий этап — последовательное определение показателей аб­солютных приоритетов, а затем — относительных по первому кри­терию.

Четвертый этап — определение значимости критериев. Задача решается по приведенной выше схеме: составляется экспертом сис­тема попарного сравнения критериев; строится квадратная таблица смежности критериев; рассчитываются абсолютные и относительные показатели значимости критериев.

Пятый этап — расчет комплексных показателей приоритетности вариантов и определение их рангов.

Основные этапы проведения коллективной экспертизы:

Первый этап — формирование экспертной группы. К участникам экспертизы предъявляются следующие требования: высокий уровень общей эрудиции; глубокие знания в оцениваемой области; способ­ность к адекватному отображению исследуемого объекта; наличие ин­тереса к оцениваемым аспектам проблемы при отсутствии практиче­ской заинтересованности; наличие исследовательского или производ­ственного опыта по оцениваемой проблеме, относительная стабиль­ность оценок во времени при отсутствии дополнительной информации, которая может повлиять на мнение, и т.п.

Второй этап — определение компетентности экспертов по пред­лагаемым проблемам. Знание компетентности эксперта позволяет оценить его способность к экспертизе и определить средневзвешенное мнение экспертов при обработке результатов экспертизы.

Третий этап — определение репрезентативности (представи­тельности) экспертной группы

Четвертый этап — получение индивидуальных суждений экс­пертов по j-ой проблеме и, в случае необходимости, их математиче­ская обработка.

Пятый этап — определение обобщенного мнения группы экспер­тов по данной проблеме

Шестой этап — оценка степени согласованности мнений экспер­тов с помощью коэффициента вариации

По методу круглого стола специальная комиссия, входящая в состав этого круглого стола, обсуждает соответствующие проблемы с целью согласования мнений и выработки единого мнения. Этот метод имеет недостаток, заключающийся в том, что эксперты в своих сужде­ниях изначально ориентированы и руководствуются в основном логи­кой компромисса, что увеличивает риск получения искаженных резуль­татов прогноза.

Средством повышения объективности экспертных опросов с ис­пользованием количественных оценок является метод «Дельфи», предложенный О. Хелмером и его коллегами. Повышение объектив­ности результатов достигается за счет использования обратной связи, ознакомления экспертов с результатами предшествующего тура опро­са и учета этих результатов при оценке значимости мнений экспертов.

Суть метода заключается в том, что разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но преду­сматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами. Вопросники от тура к туру могут уточняться. С целью снижения влия­ния таких негативных факторов, как внушение или приспособление к мнению большинства, рекомендуется экспертам обосновывать свою точку зрения. Однако следует отметить, что это не всегда дает желае­мый результат, а иногда может даже усиливать эффект приспособ­ляемости.

Методом эвристического прогнозирования называют метод получения и специализированной обработки прогнозных оценок объ­екта путем систематизированного опроса высококвалифицированных специалистов (экспертов) в узкой области науки, техники или произ­водства. Прогнозные экспертные оценки отражают индивидуальное суждение специалиста относительно перспектив развития его области и основаны на мобилизации профессионального опыта и интуиции. Элементами этого метода являются сбор и обработка суждений экс­пертов.

Методы коллективных экспертных оценок

Дата добавления: 2013-12-23 ; просмотров: 7593 ; Нарушение авторских прав

Выработка сложных решений или составление полноценного прогноза требуют участия группы опытных специалистов.

Коллективные экспертные методы основаны на получении обобщенной и согласованной оценки группы экспертов, причем обычно эти оценки формируют в процессе совместного обсуждения и решения поставленных проблем.

Основным достоинством коллективных экспертных оценок является достаточно высокая степень точности и согласованности получаемых результатов. Основной недостаток – возможность взаимовлияния экспертов друг на друга.

При использовании методов коллективных экспертных оценок необходимо соблюдать ряд требований:

Во-первых, необходимо формирование специальных рабочих групп, функциями которых является организация и проведение опроса, обработка и анализ полученных результатов.

Во-вторых, при проведении опроса следует обеспечить однозначность понимания вопросов, а также относительную независимость суждений экспертов.

В-третьих, должна быть проведена обработка результатов, которые характеризуют обобщенное мнение и степень согласованности индивидуальных оценок экспертов.

Существует много модификаций методов коллективной экспертизы:

·метод совещаний (комиссий);

·метод «круглого стола»;

·метод «мозговой атаки»;

·метод «суда» и другие.

Метод совещаний (комиссий)заключается в работе объединенных в комиссию экспертов, т.е. это метод открытого обсуждения проблемы.

Разновидностью совещаний являются дискуссии,которые проводятся как открытые коллективные обсуждения рассматриваемых проблем, основной задачей которых является всесторонний анализ всех факторов, положительных и отрицательных последствий, выявление позиций и интересов участников. Результаты дискуссии фиксируются в виде стенограммы или магнитной записи. После окончания дискуссии проводится анализ записей для более четкого представления основных результатов.

Метод «круглого стола». Специальная комиссия обсуждает проблему с целью согласования мнений и выработки единого решения. Недостатком метода является то, что зачастую эксперты руководствуются логикой компромисса, что иногда снижает качество принимаемых решений.

Метод Дельфи – получение согласованного мнения и оценки экспертов с помощью специальной программы последовательных индивидуальных опросов экспертов. Основные особенности и принципы экспертизы по методу Дельфи:

· полный отказ от личных контактов экспертов, опрашиваемых по конкретной проблеме;

· обеспечение экспертов необходимой информацией;

· сохранение анонимности оценок, аргументации и критики;

· обоснование ответов экспертов по запросу организаторов экспертизы;

· возможность количественной оценки ответов экспертов;

· несколько туров проведения экспертизы;

· информирование экспертов о результатах каждого тура;

· выявление оценок и мнений, отличающихся от мнения большинства;

· статистическая обработка результатов.

Обычно в качестве групповой оценки принимается среднее суждение экспертов.

В последнее время процедура «Дельфи» в той или иной форме обычно сопутствует любым другим методам моделирования систем – методу «дерева целей», морфологическому, сетевому и т.д.

Метод мозговой атаки получил широкое распространение с начала 50-х годов как «метод систематической тренировки творческого мышления, нацеленный на открытие новых идей и достижение согласия группой людей на основе интуитивного мышления». Методы этого типа известны также под названием «мозговой штурм»,«конференция идей», «коллективная генерация идей». Существуют общие правила, принципы проведения мозговой атаки:

·обеспечивать максимальную свободу мышления и высказывания новых идей;

·приветствовать любые идеи, даже если они кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей предусматривается позднее);

·не допускается критика;

·чем больше идей, тем лучше;

·обмен мыслями и сочетание идей.

Данный метод целесообразно использовать для решения нетривиальных проблем, не поддающихся привычным решениям, например для разработки инновационной стратегии, тактики управления маркетингом и т.п.

Метод судаосновывается на том, что организация работы экспертов проводится в соответствии с правилами ведения судебного процесса. Использование этого метода особенно полезно при наличии нескольких подгрупп экспертов, каждая из которых отстаивает свою точку зрения.

Особое место в группе экспертных методов занимает эвристическое программирование, когда основой компьютерных программ являются результаты изучения процесса решения различных задач реальными людьми: шахматистами, музыкантами, логиками-теоретиками. В отличие от компьютера, человек способен целесообразно действовать в условиях, когда ни описание исходной ситуации, ни пути достижения решения не формализованы. Это качество особенно важно в процессе реализации системного анализа.

Эвристика в широком смысле представляет собой раздел психологии, изучающий природу мыслительных операций человека при решении им различного рода задач.

Эвристические методы предполагают активизацию творческого, нестандартного мышления для решения нестандартной задачи. Например, метод мозгового штурма.

Творческий разум способен создавать принципиально новые понятия и методы для решения новых проблем, а следовательно, полезно исследовать и использовать методы активизации интуиции и опыта специалистов, сочетая их с формальными, математическими методами, которые освобождают человека от рутинной деятельности и ускоряют анализ вариантов решения.

Методы коллективной экспертизы

Методы коллективной экспертизы — получение обобщенного мнения в ходе совместного обсуждения поставленной проблемы группой экспертов, находящихся в непосредственном контакте. К этим методам можно отнести:

Толковый словарь «Инновационная деятельность». Термины инновационного менеджмента и смежных областей (от А до Я). 2-е изд., доп. — Новосибирск: Сибирское научное издательство . Отв. ред. В.И. Суслов . 2008 .

Смотреть что такое «Методы коллективной экспертизы» в других словарях:

МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ — в педагогике, приёмы, процедуры и операции эмпирич. и теоретич. познания и изучения явлений действительности. Система М. и, определяется исходной концепцией исследователя, его представлениями о сущности и структуре изучаемого, общей методологич.… … Российская педагогическая энциклопедия

МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ в педагогике — приёмы, процедуры и операции эмпирич. и теоретич. познания и изучения явлений действительности. Система М. и, определяется исходной концепцией исследователя, его представлениями о сущности и структуре изучаемого, общей методологич. ориентации,… … Российская педагогическая энциклопедия

Прогноз — (Forecast) Определение прогноза, задачи и принципы прогнозирования Определение прогноза, задачи и принципы прогнозирования, методы прогнозирования Содержание Содержание Определение Основные понятия прогностики Задачи и принципы прогнозирования… … Энциклопедия инвестора

Медицина — I Медицина Медицина система научных знаний и практической деятельности, целями которой являются укрепление и сохранение здоровья, продление жизни людей, предупреждение и лечение болезней человека. Для выполнения этих задач М. изучает строение и… … Медицинская энциклопедия

Фондовый рынок — (Stock market) Фондовый рынок это рынок ценных бумаг Фондовый рынок: понятие, структура, ценные бумаги, мировые рынки США и России Содержание >>>>>>>>>>>>> … Энциклопедия инвестора

ТУБЕРКУЛЕЗ — ТУБЕРКУЛЕЗ. Содержание: I. Исторический очерк. 9 II. Возбудитель туберкулеза. 18 III. Патологическая анатомия. 34 IV. Статистика. 55 V. Социальное значение туберкулеза. 63 VІ.… … Большая медицинская энциклопедия

ИНСТИТУТЫ — научно исследовательские, учреждения, занятые специальной разработкой научных проблем и ведущие научные изыскания и исследования в соответствующих областях. Задачей научно исследоват. И. является объединение научн. сил вокруг определенных проблем … Большая медицинская энциклопедия

Биржа — (Bourse) Биржа это форма организации торговли для проведения регулярных торгов, продажи финансовых активов и контрактов Работа на бирже труда, спрос предложений и ценновая политика товарной биржи, деятельность фондовой биржи, валютные Лонднские и … Энциклопедия инвестора

СТО Газпром 2-2.3-141-2007: Энергохозяйство ОАО «Газпром». Термины и определения — Терминология СТО Газпром 2 2.3 141 2007: Энергохозяйство ОАО «Газпром». Термины и определения: 3.1.31 абонент энергоснабжающей организации : Потребитель электрической энергии (тепла), энергоустановки которого присоединены к сетям… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Григорьева, Людмила Ильинична — Людмила Ильинична Григорьева … Википедия

Коллективная экспертная оценка

Принятие решения, реализация,

анализ результата

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого ре­шения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ ре­зультатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Приведем их описание.

При принятии важных управленческих решений целесообразно ис­пользование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обосно­ванность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, инте­ресна также возможность сопоставить различные точки зрения специали­стов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных ва­риантов решений.

Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привле­чено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты.

К их числу можно отнести, прежде всего, методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.

Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, мно­готуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т.д.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспер­тов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

Существуют различные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Следует подчеркнуть, что от эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки.

Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответ­ствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны.

Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результи­рующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в про­цессе экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что коли­чественная информация требует одних методов обработки, а качественная – других.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут исполь­зоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в слу­чае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

185.238.139.36 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Принятие коллективных решений.

Это одна из наиболее важных процедур процесса управления. Она предполагает не только расчет коллективной экспертизы, но и использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решения, дополнительного обмена информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений, согласования, поиска компромисса. Повышение надежности экспертных оценок при разработке важных стратегических и тактических решений — одна из проблем эффективного управления предприятием. Важное место в экспертных технологиях занимают коллективные экспертизы.

Это интересно:  Образец договора дарения земли между близкими родственниками 2018

Особенности коллективной экспертизы состоят в следующем:

1. Более полное представление о ситуации. Опыт проведения экспертиз показывает, что отдельные эксперты нередко представляют достаточно детально различные аспекты анализируемой ситуации. Объединение и сопоставление экспертных заключений позволяет получить более полную картину объекта экспертизы.

2. Выявление заведомо неконкурентных вариантов. Сопоставление различных точек зрения способствует выявлению альтернативных вариантов, использование которых нецелесообразно.

3. Выявление верных «еретических» суждений. Правильные решения порой могут предложить высококлассные специалисты, глубоко разбирающиеся в узкой профессиональной области. Мнение таких экспертов может существенно отличаться от мнения большинства, но именно оно может оказаться верным.

4. Получение объективных оценок. Мнения отдельных экспертов содержат оттенок субъективизма. Поэтому обсуждение экспертных заключений (предусматриваемое рядом экспертных процедур) повышает их объективность. Этому же способствуют процедуры выработки коллективных экспертных суждений и оценок на основании индивидуальных суждений и оценок.

5. Получение оценок повышенной надежности. Экспертные заключения, получаемые в результате коллективных экспертиз, во многих случаях оказываются более взвешенными, устойчивыми при поступлении дополнительной информации, обоснованными и надежными.

Существуют некоторые свойства коллективных решений, которые необходимо учитывать при обработке экспертной информации и выработке экспертных заключений по определению предпочтительности альтернативных вариантов. В их составе такие свойства:

— независимости. Результирующая коллективная экспертная оценка не зависит от добавления новых или исключения части старых рассматриваемых вариантов;

— непредвзятости. В результирующей коллективной оценке принципиально могут быть реализованы все возможные сочетания сравнительной предпочтительности вариантов решений;

— монотонности. Если какой-либо из экспертов изменил мнение в сторону коллективного, то результирующая коллективная оценка не изменится;

— ненавязанности. Всегда можно подобрать такие оценки сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов, что в одном случае один альтернативный вариант будет лучше другого, а в другом случае — наоборот;

— отсутствия диктата. Не должно существовать сравнительной оценки альтернативных вариантов, данной одним из экспертов, которая принималась бы в качестве результирующей, независимо от сравнительных оценок, данных другими экспертами;

В литературе эти свойства, сформулированные строго математически, называются условиями Эрроу. Практика показывает, что одновременное их выполнение для результирующей коллективной оценки невозможно (так называемый парадокс Эрроу).

Важное значение в экспертных оценках имеют методы организации и проведения экспертиз. Рассмотрим некоторые из них.

Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок, и обратная связь — под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения. Однако метод комиссий обладает и недостатками. В частности, отсутствие анонимности, что может приводить к проявлению конформизма; дискуссия нередко приобретает характер полемики наиболее авторитетных экспертов; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью; публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно в ходе дискуссии может претерпеть изменения.

Экспертиза по методу суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая объявляется ее противниками и пытается выявить отрицательные стороны. Существует и третья сторона, которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.

Одним из распространенных методов проведения экспертиз является метод «мозговой атаки». Основная его направленность — выявление новых идей. Для этой цели организаторы экспертизы создают атмосферу, наиболее благоприятствующую генерированию идей (благожелательности, поддержки), освобождающую эксперта от излишней скованности. Обсуждаемая проблема должна быть четко сформулирована.

Метод «мозговой атаки» характеризуется открытым высказыванием мнений специалистов (на специальном заседании) по решению конкретной задачи. При этом должны соблюдаться два условия: во-первых, запрещается критика чужих суждений; во-вторых, предлагается высказывать любые идеи по решению данного вопроса без учета их сиюминутной ценности или возможности реализации. Все высказанные идеи фиксируются и после обсуждения детально прорабатываются. При этом выявляются рациональные моменты в каждом из высказанных предложений и на основе их обобщения формулируется решение. Достоинством данного метода является возможность принятия решения за сравнительно короткий срок.

В рамках использования данного метода может применяться принцип Парето. А именно, после регистрации идей, исходя из соотношения 20:80, отбирается из всей совокупности каждым из присутствующих 20% идей, с их точки зрения наиболее заслуживающих внимания. Данный выбор также фиксируется. Далее в качестве основных идей по решению проблемы отбираются те из них, которые набрали большее количество очков (чаще отбирались присутствующими). Например, по решению проблемы было высказано 40 идей. Согласно принципу Парето из них следует отобрать 8 (20%), принципиально способствую­щих решению задачи. Каждый специалист делает такой выбор, производя соответствующие отметки. В конечном счете выявляется 8 идей, чаще всех попадавших в выборку. Они и берутся за основу для углубленной проработки и решения проблемы. В методе «мозговой атаки» существенная роль принадлежит руко­водителю, проводящему экспертизу. Он знает о конечной цели экспертизы, направляя дискуссию в соответствующее русло. Однако если руководитель стремится выделить лишь перспективные с его точки зрения идеи, результат экспертизы оказывается менее значительным.

Метод Дельфы. Разработанный Хелмером и Делки, он является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. Сегодня этот метод представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с од­ной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой.

Экспертизы по методу Дельфы проводятся в 4 тура. На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формулиру­ются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Во втором туре им предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Третий и четвертый туры не отличаются от второго. Характерной особенностью метода Дельфы является уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Однако иногда наблюдается поляризация различных точек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов представителей различных научных школ, специалистов различных профилей.

Метод прогнозного графа. Качество прогнозов зависит от корректно организованной экспертизы и обработки ее результатов. Известным методом экспертиз сложных систем, исполь­зуемых при прогнозировании, является метод прогнозного графа. Он включает несколько этапов. Центральное место в нем занимает формирование прогнозного графа. На первом туре составляется предварительный список промежуточных целей, необходимых для достижения конечной. Эксперты указывают специалистов, способных оценить возможность реализации каждой из указанных ими промежуточных и конечной целей. На втором туре анализу подвергается уже не конечная, а промежуточные цели, сформированные экспертами в первом туре. Эксперты второго тура имеют право корректировать цели, сформулированные в первом туре. Последующие туры экспертизы аналогичны второму. Процедура заканчивается при достижении того уровня целей, при котором не требуется проведения дополнительных исследований и разработок.

Метод сценариев. Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Разработка таких сценариев способствует своевременному осознанию потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты управленческих воздействий или неблагоприятное развитие событий. Прообразом метода сценариев может служить решение М. И. Кутузова об отступлении из Москвы в Отечественной войне 1812 года. Прослушав различные варианты возможных действий, определяющих различные сценарии развития войны с французами, оценив их сильные и слабые стороны, полководец пришел к непопулярному (как оценили бы теперь), но единственно верному решению — оставить Москву. Последующее развитие событий подтвердило его правоту, война была выиграна. Использование специальных программ для ЭВМ, а также датчиков случайных чисел, с последующим исключением невозможных ситуаций, расширяет горизонт анализа, альтернативных вариантов сценариев. Перечень возможных вариантов развития событий позволяет обнаружить критические ситуации для принятия решений, потенциальные последствия предлагаемых альтернатив и выбор на этой основе наиболее эффективной.

При высокой степени полезности оценки экспертов не всегда бывают точны. В принципе, оценить точность суждений эксперта возможно при тестовом характере оцениваемого показателя (когда заранее известно его значение). Этим приемом пользуются, например, при подборе состава экспертов для формирования комиссий.

Основными причинами, снижающими точность экспертных оценок, являются:

1. Использование некомпетентных экспертов из-за

— недостаточно серьезного отношения к проведению экспертизы;

— нечеткого понимания целей, характера объекта экспертизы и неполной информации о нем;

— наличия ограниченной информации об экспертах и областях их профессиональных знаний и опыта;

— отсутствия организационных механизмов, обеспечивающих возможность привлечения высококвалифицированных спе­циалистов.

2. Недостаточная подготовленность экспертизы. Имеют место некачественная формулировка целей экспертизы, низкий организационный уровень ее подготовки и проведения, отсутствие необходимой квалификации рабочей группы, проводящей экспертизу.

3. Несовершенство используемых технологий.

4. Недостатки используемых методов обработки экспертной информации. При анализе результатов экспертизы следует обращать внимание на степень согласованности экспертных оценок, получаемых при ее проведении. Согласованность мнений комиссии может отражать тот факт, что к проведению экспертизы отнеслись формально, не придавая особого значения ее результатам, либо что эксперты при вынесении заключений и оценок проявили высокую степень конформизма. С другой стороны, несогласованность экспертных суждений может означать разное понимание экспертами цели экспертизы, а также участие в работе комиссии экспертов с противоположными интересами.

Анализ согласованности экспертных суждений необходим, так как выявление по результатам оценок коалиций экспертов-единомышленников» позволяет иногда сделать важные выводы, вскрыть причину несогласованности, повысить надежность оценок.

К типичным ошибкам экспертных оценок относятся также:

— преувеличение возможностей экспертных оценок. Необходимо правильно понимать возможности их использования. Безусловно, далеко не все существующие проблемы могут быть решены с помощью экспертов;

— излишнее увлечение количественными оценками. Немало ошибок связано с требованием организаторов экспертизы давать оценки в виде числа, так как не всегда для этого имеются основания;

— некорректная интерпретация результатов. Проблемы совершенствования и развития экспертных технологий связаны с проработкой следующих направлений.

1. Формирование экспертной комиссии. При этом необходимо предусмотреть возможность эффективного взаимодействия экспертов с целью получения полной и адекватной оценки объекта экспертизы. В ее составе должны быть высокие профессионалы, имеющие опыт эффективной работы эксперта и хорошо знакомые с объектом экспертиз. Информационный обмен между экспертами необходим, прежде всего, в экспертных процедурах, целью которых является выработка альтернативных вариантов решений в сложных ситуациях. Так, в основе экспертных процедур метода «мозговой атаки» лежит активный обмен информацией с обязательным приведением аргументации как в поддержку высказанной идеи, так и против нее. Без эффективной организации такого обмена информацией уровень подготовленности управленческих решений значительно снижается.

2. Организация и проведение экспертиз. Наличие аналитической группы, профессионально владеющей технологией организации и проведения экспертиз, методами получения и анализа экспертной информации — одно из условий эффективности экспертиз. Совершенствованию методов экспертных оценок посвящен ряд работ. Они касаются систематизации разновидностей метода Дельфы. Дальнейшее развитие получают методы «мозговой атаки», сценариев, ситуационного анализа.

3. Получение достоверной экспертной информации. К числу основных проблем в этой части относятся: представимость экспертной информации, однозначность измерений, адекватность, что весьма важно для определения корректных преобразований экспертной информации.

4. Определение результирующих экспертных оценок.

5. Многокритериальные оценки.

6. Корректная обработка и анализ результатов экспертиз.

7. Компьютерные системы поддержки. Автоматизированные системы включают технологическое сопровождение, необходимое автоматическое и информационное обеспечение процесса экспертного оценивания для организации и проведении экспертиз специфического характера.

В управленческой практике последнего времени среди современных информационных технологий известна Система поддержки принятия решений (СППР). Существуют разные точки зрения относительно определения данной системы. Ее характеризуют как:

универсальную экспертную систему;

усовершенствованную автоматизированную систему принятия решений;

интерактивную, реализованную на компьютере систему, допускающую простой доступ к моделям и информации, используемым при разработке решений.

Обобщая приведенные характеристики, можно сделать вывод, что СППР предназначена для информационной поддержки менеджеров в процессе разработки управленческих решений. Область применения СППР — это прежде всего слабоструктурированные проблемы, для которых характерно наличие неопределенности, а следовательно, поиск оптимального решения и имеющихся альтернатив. По некоторым данным СППР широко используются в значительной части коммерческих организаций. Около 50% высших руководителей что-либо знают, либо слышали об СППР в своей области деятельности.

Основными принципами эффективного использования данной системы являются:

— обеспечение в необходимом объеме информацией о ситуации, требующей решения;

— оперативный поиск информации, в частности сбытовых подразделений, постоянных потребителей;

— нахождение системы в постоянном эволюционном развитии, причем последующая ее версия должна качественно сопоставляться с предыдущей;

— каждая последующая версия должна наращивать возможности системы за счет дополнительных резервов по генерированию альтернативных вариантов решений, отчетов по принимаемым решениям, интегрированию управленческой информации.

СППР представляют собой реализацию управленческих технологий, основанных на широком использовании возможностей современных ЭВМ. Системы должны располагать достаточно мощными базами данных для обеспечения информационной поддержки как при индивидуальном, так и коллективном принятии решений, а также в нестандартных ситуациях. В них предполагается использование опыта и знаний высококвалифицированных специалистов, чтобы обеспечить более высокое качество разрабатываемых решений, то есть предусмотрена активная роль человека.

Исходной посылкой обеспечения эффективности решений является четкое определение их целевой направленности.

1. Каковы основополагающие принципы разработки решений?

2. Назовите методы подготовки управленческих решений.

3. В чем состоят роль и функции руководителя в процедуре разработки решений.

4. Охарактеризуйте особенности различных подходов к организации разработки решений.

5. Единоличные, групповые (коллегиальные) и коллективные решения. Их достоинства и недостатки.

Это интересно:  Приказ 204 об утверждении формы расчета платы

6. Демократические формы принятия управленческих решений: отечественный и зарубежный опыт.

7. Каковы особенности экспертных оценок как метода разработки решений?

8. Назовите методы организации и проведения экспертиз.

9. Что понимается под СППР?

10. В чем состоят особенности системного подхода к разработке решений, его отличия от традиционного?

11. Правильные решения и оптимальные решения: в чем их различие?

Организация и методы принятия коллективных управленческих решений

Управленческие проблемы носят, как правило, комплексный характер, охватывая широкий спектр вопросов (экономических, технических, правовых, психологических и др.), что требует от ЛПР разносторонних знаний. Так как люди с подобным интеллектом встречаются чрезвычайно редко, то для повышения обоснованности принимаемых решений приходится привлекать соответствующих специалистов. Таким образом, с усложнением задач управления социально-экономическими системами выработка и принятие управленческих решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Сущность процесса принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым из ее членов, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Групповой выбор решения в ряде случаев оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. Групповое решение, как показывает практика, бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально.

От руководителя требуется умение организовывать коллегиальное обсуждение проблем с применением современных методов коллективной выработки и принятия управленческих решений. В настоящее время для решения управленческих ситуаций применяется множество методов коллективного участия. Наиболее представительную группу составляют методы экспертных оценок.

Методы экспертных оценок – группа методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. Они применяются в случаях, когда решаемая задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами-экспертами, обладающими специальными знаниями, опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность. Сущность метода заключается в приведении группы независимых высококвалифицированных в данной области специалистов-экспертов к единой оценке управленческой ситуации (проблемы, задачи) и обоснованному варианту ее решения.

Экспертные методы имеют три составляющие: интуитивно-логический анализ проблемы или ее фрагмента; решение и выдачу количественной или качественной характеристики (оценка, результат решения); обработку результатов решения (полученных от экспертов оценок). Интуитивно-логический анализ строится на логическом мышлении и интуиции экспертов и базируется на их знаниях и опыте. Каждый из экспертов не только моделирует, но и производит сравнительный анализ альтернатив решения, их количественного измерения.

Завершающая часть индивидуальной работы эксперта – принятие экспертом решения и оценка ожидаемого результата. Это сложный и ответственный этап работы, особенно в том случае, когда решение проблемы рассматривается с точки зрения удовлетворения различным критериям и не сводится к достижению какой-либо одной цели. Полученные от экспертов решения используются для обобщения и формирования результирующего показателя – итоговой оценки явления, проблемы, результата задачи. При решении задач используются различные методы экспертных оценок: дискуссия, анкетирование и интервьюирование, мозговой штурм, сценарий, совещание, деловая игра и др. В некоторых случаях используются несколько методов. Такой подход к решению задачи, как правило, дает наилучший результат. Все виды экспертных оценок, кроме индивидуального интервьюирования экспертов, предполагают коллективное участие экспертов в работе.

Сущность методов экспертных оценок и их особенности в решении управленческих проблем можно рассмотреть на примере одного из наиболее популярных методов – метода Дельфи. Метод включает следующие этапы работ.

Этап 1. Индивидуальный опрос экспертов осуществляется через компьютерную сеть (внутрифирменную и Интернет) или с помощью опросных листов, как правило, в несколько туров. При этом важно, чтобы опрос одних экспертов был изолирован от других во избежание взаимного влияния мнений, давления авторитетов. На этом этапе, как правило, каждому эксперту выдается бланк экспертного заключения, в котором он должен отразить ход исследования решаемой проблемы и его итоги. В документе организатор экспертизы указывает: кто, где, когда, с какой целью организует и проводит экспертизу; дает краткую характеристику объекта экспертизы. Эксперт отражает в нем методы, примененные для его исследования, и полученные результаты. В заключительной части документа содержатся выводы, рекомендации, практические меры, предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку («да», «нет») и вероятностную (предположение).

Важнейшее значение для результатов опроса имеет правильная постановка цели, которая определяет практическую организацию и разработку основных стадий. При выполнении этого этапа необходимо охарактеризовать состояние проблемы, выделить особенности ее решения, согласовать достижение цели с возможностями экспертов (их квалификацией, заинтересованностью и решаемой проблеме и т.п.), полнотой, надежностью и достоверностью используемых ими исходных данных. Если экспертная оценка должна обеспечивать достижение нескольких целей, то последние стоит привести к цели более высокого ранга (построить «дерево» целей). Этап подбора экспертов включает ряд работ по определению: областей деятельности, связанных с решаемой проблемой, долевого состава экспертов – специалистов по областям деятельности, общего количества экспертов, поименного списка экспертов. Параллельно с этапом подбора и формирования группы экспертов осуществляется разработка процедур организации и проведения экспертной оценки. При этом создается методика проведения опроса экспертов, определяются место и время его проведения, количество туров опроса, задачи, решаемые в каждом туре; форма проведения опроса, состав используемых документов, порядок фиксации экспертами даваемых оценок, сбор результатов опроса.

Этап 2. Сбор и обработка результатов индивидуального опроса, составление справки. При обработке оценок экспертов получается обобщенная информация об исследуемом явлении или о процессе и формируется решение проблемы, задаваемое целью экспертизы. Ответы экспертов могут содержать числовую и содержательную информацию, поэтому в процессе обработки индивидуальных оценок экспертов приходится использовать различные количественные и качественные методы. В настоящее время имеются компьютерные программы обработки экспертных листов.

Важной является задача определения надежности результатов обработки, поскольку оценки экспертов представляют собой случайные объекты. Расхождения в оценках экспертов неизбежны, важна величина этого расхождения. В связи с этим имеет значение установление степени согласованности мнений экспертов. Такая оценка, особенно количественная, служит базой для выявления и объяснения причин расхождений мнений. Письменные мнения экспертов разделяют на группы по близости результата оценки. Если оценки экспертов будут очень близкими, то они принимаются за окончательный результат. Если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается. Результаты обработки оформляются в виде справки.

Этап 3. Информирование экспертов о результатах экспертизы (передача им справки о предварительных результатах экспертизы). Каждому эксперту сообщаются полученные в результате индивидуального анонимного опроса варианты решения и обоснования каждого варианта. На этом этапе при возможности сведе́ния оценок и аргументаций экспертов к двум группам передаются результаты экспертизы меньшинства экспертной комиссии большинству для анализа или средние и крайние мнения всей группе экспертов.

Этап 4. Повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом имеющихся в справке: остается при своем мнении или соглашается с одним из вариантов, предложенных другими экспертами, дает ему дополнительное обоснование, предлагает новый вариант решения и его обоснование. После обработки результатов составляется новая справка, и процедура ознакомления и опроса повторяется до тех пор, пока не будет выработано единое мнение или не возникнет возможность объединения мнений различных экспертов в одно. Оно и принимается в качестве решения данной проблемы. Практика показывает, что при этом методе обычно проводится три-четыре тура опросов, так как в дальнейшем мнения экспертов перестают изменяться. При использовании метода Дельфи на основе выявления превалирующих мнений (опенок) в конце концов точки зрения экспертов сближаются. Тем не менее возможны случаи, когда в результате опроса складываются существенно различные группы мнений с ограниченным внутригрупповым колебанием оценок. Это свидетельствует о наличии различных подходов к решению поставленной проблемы или даже различных школ. Продолжение опросов не изменит положения, а разрешение сложившейся ситуации потребует дополнительного исследования проблемы.

В случае категорического противостояния результатов и мнений экспертов организатор экспертизы доводит до сведения ЛПР разные результаты экспертизы. Следует отметить, что при использовании метода экспертных оценок эксперты не вырабатывают согласованного проекта решения исследуемой проблемы. Стремиться к тому, чтобы экспертные мнения были согласованы между собой, нет никакой необходимости, так как от экспертов с мышлением, отклоняющимся от массового, следует ожидать наиболее оригинальных оценок ситуации и вариантов решения проблемы. Кроме того, надо иметь в виду, что цель экспертной оценки достигается и в случае, когда мнения двух или нескольких групп экспертов расходятся – установлено, что единого мнения нет. Стремление обеспечить согласованность мнений экспертов любой ценой может приводить к сознательному одностороннему подбору экспертов, игнорированию всех точек зрения, кроме одной, наиболее полюбившейся организаторам экспертизы или «подсказанной» ЛПР.

Для рассматриваемого метода характерен ряд недостатков:

  • • большой цикл проведения многотуровой экспертизы;
  • • отсутствие открытой дискуссии;
  • • влияние на результат экспертизы состава привлекаемых специалистов;
  • • опасность недостаточно глубокого анализа ситуации из-за желания оперативно ответить на поставленные вопросы;
  • • возможность сознательного искажения оценки первого тура опроса (выдача ложной информации) заинтересованным лицом и т.д.

Наиболее эффективен метод экспертных оценок в решении следующих задач управления деятельностью организации:

  • • анализ сложных процессов, систем, явлений, характеризующихся в основном качественными, неформализуемыми характеристиками;
  • • прогнозирование тенденций развития управляемого объекта и взаимодействия с ним внешней среды;
  • • определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие управляемого объекта;
  • • повышение эффективности математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации;
  • • повышение надежности оценки целевых функций, имеющих качественный или количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов:
  • — выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения,
  • – оценка альтернативных вариантов решения и выделение некоторых наиболее предпочтительных вариантов,
  • – определение ограничений, т.е. тех значений параметров, которые нельзя превосходить из соображений безопасности, экономичности и т.п.,
  • – назначение весовых коэффициентов комплексного критерия качества.

Оценки, даваемые экспертами тому или иному объекту или его элементу, представляют собой процедуру сравнения по выбранным признакам. Набор оцениваемых объектов и используемых при этом показателей признаков может включать различные предметы, явления, решения, процессы организации, ее подразделений, а также физические пространственно-временны́е, технические, социальные и другие характеристики и свойства объекта. Процедура сравнения предполагает установление определенных отношений между объектами экспертизы на базе измерения интенсивности выражения тех или иных присущих им признаков, поэтому нуждается в определенной методической базе, регламентирующей используемые способы сравнения.

При формировании экспертных оценок часто используются следующие методы: ранжирование, парное сравнение, последовательное сравнение, непосредственная оценка и др.

Ранжирование – это выполняемая экспертом процедура упорядочения, реализуемая на основе опыта и знаний эксперта по одному или комплексу показателей сравнения. При этом возможны различные варианты упорядочения оцениваемых объектов, получаемые в зависимости от сложившихся между ними отношений. Ранжирование позволяет из исследуемой совокупности объектов, признаков и т.п. выбрать наиболее существенный. Метод характеризуется тем, что при его использовании совсем не обязательно давать количественную оценку объекту или признаку. Достаточно лишь установить их пространственное или временно́е расположение. При ранжировании эксперт располагает признаки, свойства, объекты в таком порядке убывания или возрастания, который представляется ему наиболее правильным. Достоинством метода является простота реализации составляющих его процедур, а недостатком – ограничение возможности его использования. Практика показывает, что при оценке числа объектов количеством более 15–20 экспертам очень трудно строить ранжированный ряд, поскольку приходится устанавливать и учитывать множество сложных связей.

Парное сравнение – это установление предпочтения объектов при сравнении всех возможных пар. При этом методе не нужно упорядочивать все объекты. Однако сравнение признаков или объектов во всех возможных парах еще не дает их полного упорядочения, хотя позволяет выявить в каждой из пар более значимую или установить их равенство. С его помощью можно осуществить отбор признаков или факторов, а затем продолжить их попарное сравнение до полного упорядочения выборки. Особенностью этого метода является то, что попарное сравнение можно проводить не только при большом числе объектов, но и в том случае, когда различие между объектами столь незначительно, что практически невыполнимы их ранжирование или непосредственная оценка.

Непосредственная оценка представляет собой присвоение объектам числовых значений в шкале интервалов, например, на непрерывной числовой оси или на регламентированных отрезках. В первом случае эксперты должны располагать очень полной информацией об объектах. Во втором случае диапазон изменений характеристик разбивается на отдельные интервалы. Каждому из них присваивается оценка. Шкала оценок может содержать не только положительные, но и отрицательные оценки. Смысл метода заключается в том, что эксперт должен каждый из рассматриваемых признаков поместить в строго определенный оценочный интервал. Измерителем при этом является степень обладания объекта тем или иным свойством или предположение эксперта о значимости последнего и т.д.

Последовательное сравнение – это комплексная процедура, сочетающая и ранжирование, и непосредственную оценку. При использовании данного метода эксперт ранжирует объекты, затем оценивает их в установленном интервале баллов. Далее он определяет, является ли первый в ранжированном ряду объект более важным, чем комбинация оставшихся. Если является, тогда эксперт присваивает этому объекту оценку, бо́льшую, чем сумма всех остальных объектов, в противном случае оценка снижается и устанавливается меньшей, чем суммы указанных ранее оценок. Такие же процедуры выполняются со вторым и следующими, кроме последнего, объектами ранжированного ряда. Этот метод является наиболее трудоемким из четырех рассмотренных.

Это интересно:  В 20 лет оформить кредитную карту

Метод сценариев. При разработке управленческих решений широкое использование имеет метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный сценарий развития анализируемой ситуации позволяет с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным на уже известных тенденциях и фактах. Если метод прогнозирования неприменим к процессам, в которых отсутствует непрерывность, то метод разработки сценариев как раз и ориентирован на такие процессы. Прогноз рассчитывается на какой-либо, вполне определенный, ход событий и поэтому не отражает альтернативность и, следовательно, вероятное множество вариантов развития. Сценарии же должны строиться именно по принципу альтернативности, с «проигрыванием» различных возможных ситуаций. Еще нужно отметить, что обычные прогнозы, разрабатываемые традиционными методами, хотя и охватывают весь основной спектр развития предприятия, дают лишь простые проекции будущего, так как опираются на стабильные ограничения, нормативы, предвидимые возмущения.

Цель сценарного метода – вскрыть последствия сегодняшнего поведения организации, обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах. Предвидение развития основано на поиске возможных путей достижения целей, учитывающем ограничения и вероятные помехи. Основные помехи, мешающие развитию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу целей предприятия; средств их достижения; ресурсов; различных факторов внешнего окружения. Следует иметь в виду, что внутренние помехи исключить или нейтрализовать значительно легче, чем внешние: последние часто трудно или же вовсе невозможно предсказать.

В настоящее время известны различные способы реализации метода сценариев.

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Дельфи, ориентированного на получение коллективного мнения групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся в интерактивном процессе согласования сценариев развития различных аспектов управления. Достоинством этого метода является более углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации. К его недостаткам можно отнести неполную разработанность и методологическую обеспеченность процедур согласования сценариев. Метод матриц взаимовлияний предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности. Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению по времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинации. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.

Прежде чем приступить к разработке сценария, предполагается провести анализ ситуации с определением основных действующих сил, взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации. Отличительной особенностью данного метода является многовариантность, т.е. возможность рассмотрения нескольких альтернативных вариантов развития ситуации с учетом базисных сценариев.

В момент принятия решения значителен элемент неопределенности и риска. Это означает, что для успешного функционирования организации, особенно при изменяющейся внешней и внутренней среде, необходима эффективная обратная связь, т.е. необходим эффективный контроль реализации принятых решений. Все перечисленные аспекты взаимодействия организации и среды, в которой она функционирует, осуществляемого в условиях неопределенности и риска, будут рассмотрены. При разработке сценариев могут применяться следующие инструменты: групповая дискуссия; техника творчества; анализ сильных и слабых сторон – SWOT-анализ и др.

Стратегическое планирование, реализующееся с помощью сценарного метода и создающее возможность гибких действий предприятия, обусловливает появление целого «пучка» сценариев. В них при общности характера решений исходные пункты могут быть различными. Рекомендуется, однако, выбрать главный сценарий и на его основе ведущую базисную стратегию развития, которая ориентируется на самые неблагоприятные условия, на возможные опасности. По отношению же к остальным сценариям можно ограничиться разработкой, ведущейся только в общих чертах. Отбор переменных в этом методе предполагает использование экспертов. Анализируются экспертные прогнозы развития ситуации, выделяют переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи. Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации. Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в которой она может быть измерена. Так как в реальных ситуациях наряду с количественными переменными используются и качественные, предполагается разработка для каждой переменной вербально-числовой шкалы, содержащей как численные значения градации, так и их содержательное описание. Содержательное описание позволяет расширить состав переменных, включая в него переменные, действительно отражающие характер анализируемой ситуации, хотя и не имеющие количественной природы. Количественные значения переменных позволяют более надежно определить возможные опасности. Если переменные непрерывны, то целесообразно выделить характерные для них значения для использования при анализе ситуации. Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет возможность анализа ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет проведение анализа.

Основная задача сценария – дать ключ к пониманию проблемы. При анализе конкретной ситуации переменные, ее характеризующие, принимают соответствующие значения – те или иные градации вербально-числовых шкал переменных. Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации (матрица). После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней согласованности возможен, с использованием вербально-числовых шкал, переход к представлению сценария в виде содержательного описания.

Модель Карнеги. Исследование, выполненное группой Д. Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие руководители и специалисты, и что окончательный выбор они могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими руководителями и специалистами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Этот альянс может, к примеру, состоять из руководителей, участвующих в реализации определенной программы подразделений; специалистов по персоналу данной организации и сторонних организаций: важных клиентов, банкиров, представителей профсоюзов и др.

Создавать коалиции руководителей и специалистов при принятии управленческих решений необходимо, когда цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений противоречивы, и когда цели неясны и несовместимы. В этих случаях участники выбора решения не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем, поэтому они должны собраться вместе и ранжировать проблемы по их важности и срокам решения.

Каждый руководитель стремится быть рациональным, но тем не менее ему не избежать ограничений, связанных с описанными выше факторами. Руководители не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и «переварить» всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения склоняют их к созданию коалиций. Руководители и специалисты беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке управленческого решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами. Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации.

  • 1. Следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. При рассмотрении проблемы коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции.
  • 2. Руководители озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Они ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему, и не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение, когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность.
  • 3. Дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. До тех пор, пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет. Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия решений.

«Мозговой штурм» – это одна из творческих технологий групповой подготовки управленческих решений, генерации новых идей и предложений. Во время его проведения участники группы предоставляют своим мыслям полную свободу и не пытаются направить их по определенному руслу. Человек говорит все, что приходит ему в голову, каким бы абсурдным это ни казалось. Основное правило «мозгового штурма» заключается в том, что процесс генерации идей отделяется от их критики. Любая, даже самая безумная и явно ошибочная мысль поощряется. Такая поддержка стимулирует творческий процесс. В результате сотрудники предлагают несколько десятков новых, оригинальных идей.

Важнейшее условие выработки решения этим методом – четкая формулировка проблемы. Необходимо кратко, но с достаточной полнотой охарактеризовать сложившееся состояние дел, определить ограничения и сформулировать вопрос, на который должен быть получен ответ. Затем на совещании специалистам данной области сообщается формулировка проблемы.

Руководителями этого процесса являются двое: эксперт и организатор. Экспертом выступает специалист, обладающий профессиональной компетентностью в той области, к которой относится обсуждаемая проблема. В качестве организатора, отвечающего за эффективные коммуникации и позитивную атмосферу обсуждения, может выступать специалист в области человеческих ресурсов.

Желательно, чтобы «мозговой штурм» проводили внешние специалисты, не работающие в компании (эксперт по проблеме и коммуникатор), поскольку они не обременены опытом деловых и дружеских отношений с участниками дискуссии, что способствует непредвзятому анализу возникающих новых идей. Кроме того, поскольку «мозговой штурм» направлен на поиск новых идей по выходу компании на принципиально новый уровень развития, а также на решение актуальной проблемы, то желательно, чтобы управляющие дискуссией внешние специалисты имели иной профессиональный опыт и компетенции.

Этапы проведения «мозгового штурма» следующие.

  • 1. Подготовка.
  • 2. Формирование креативной группы.
  • 3. Непосредственно процесс «мозгового штурма».
  • 4. Подведение итогов.

Во время подготовки выбирают проблему обсуждения и основные подходы к ее решению. Следующий шаг – формирование креативной группы (4–10 человек), которая будет работать в условиях «мозгового штурма». Двое или трое из участников должны обладать специальными знаниями по проблеме обсуждения, а остальным желательно иметь профессиональный опыт в других областях. Так, необходимо задействовать в процессе «мозгового штурма» не только руководителя и организатора, но и маркетологов, юристов, инженеров и других сотрудников компании.

Если среди участников есть руководители и подчиненные, вводится обязательный принцип «срывания погон», т.е. профессионального и личного равенства. Кроме того, эксперту и организатору «мозгового штурма» запрещается «давить» на участников и контролировать их высказывания. Для эффективного проведения «мозгового штурма» необходимо создать в креативной группе раскованную и позитивную атмосферу свободного поиска новых идей.

Процесс «мозгового штурма» осуществляется по определенной технологии. Сначала руководитель формулирует проблему обсуждения и предлагает участникам поразмышлять над ее решением. Обсуждение проходит, как правило, в форме «вспышек» и пауз. Обычно «вспышки» длятся 10–15 минут. Во время «вспышки» мозговой активности новые идеи записывают на досках или листах флип-чарта, иногда используют диктофон. В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты. При возникновении пауз в обсуждении необходимо, чтобы руководитель или психолог задавал вопросы для активизации группы.

На этапе подведения итогов руководитель перечисляет новые идеи, которые появились в результате активного обсуждения.

В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты.

Дискуссионное совещание. В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из семи участников, так и из 30. Продолжительность совещания – приблизительно 2 часа.

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Во время подготовки к этому мероприятию каждому участнику приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Есть определенный набор таких ролей: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать участники, которые будут фиксировать содержательные замечания и предложения, и сотрудник, исполняющий функцию таймера.

Руководитель или организатор дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль, в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Так, сотруднику с конструктивным мышлением поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением – роль критика и т.п.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективного проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: «Сначала мы говорили о. Потом мы перешли к. » Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель – также необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно, и каждому было отведено свое время для выступления. Как и в случае «мозгового штурма», на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.